推進体制

うまくいったAI活用を社内で紹介した。反応は良かったのに、ほかの部署で同じことを始めた人がいない。そういうことがあります。紹介の中心が「何時間減った」という成果になっていると、聞いた人は自分の仕事と同じかどうかを判断しにくくなります。手がかりになりやすいのは、最初にAIへ何を入れたか、です。

社内でAI活用のアイデアを募集したら、思ったより多く集まった。ところが、どれから手を付けるかが決まらず、数か月たっても一覧のままになることがあります。案の良し悪しで選ぼうとすると決まりにくい。先に見るのは、誰が・何を入れて何を出し・間違えたら誰が気づくか、の3つが書けるかどうかです。

社内向けにプロンプト集を作って配ったのに、開かれているのは最初の週だけ。文面の出来が悪いのではありません。プロンプトの前に要る「入れる材料」が、どこにも用意されていないのが原因です。

AIの利用申請を情報システム部門に出したまま、返事が来ない。「AIを使ってよいですか」という聞き方は対象が広く、審査する側が答えにくいことがあります。業務を1つに絞り、入れる情報・使うサービス・出力の行き先を書いて出し直します。

AI推進を兼務で任されたものの、本業が減らず時間が取れない。空いた時間でやる前提のままでは、空く時間が来ません。先に決めたいのは、止めてよい仕事の名前、週に1回の動かさない枠、最初に通す1業務の3つです。

AIの有料ライセンスを全員分にするか、一部から始めるか。人数で決めようとすると決まりません。先に数えるのは人ではなく、毎週同じ形で繰り返している業務です。業務が決まれば、配る相手と最初に要る数が決まります。

経営から「AIで何かできないか」と言われたとき、最初に始めるのはツール調査と他社事例集めです。どちらも進んだ気になりますが決まりません。空いているのは手段ではなく対象で、埋められるのは現場だけです。

AI推進の担当者に質問が集まり、その人が休むと全部止まる。対策として勉強会を増やしても、質問は減りません。集まっている質問を仕分けすると、大半は操作の質問ではなく「これをやっていいか」の確認です。