DX推進

申請の承認をAIが自動でチェック。ただし5段階ある理由を誰も知りませんでした。守るために足した段は、守るものが無くなれば外せます。段数の見直し方。

毎週の定例レポートをAIで自動生成し、3時間が10分に。ただし先月、そのレポートへの質問はゼロ件でした。読まれていないものを速く作ることの意味を考えます。

「同じ内容を10回転記していたが、AIで全部自動化した」。速くはなります。その前に、なぜ10回あるのかを聞きます。速く回すより、無くす方が強い理由。

技術は3、共通言語は1、推進体制は0。このとき伸ばすべきは得意な3ではなく、いちばん低い1本です。得意な軸を伸ばしても成果が出ない理由と、どこから手を付けるかの決め方。

一人で使える人が増えても、会社は変わりません。個人が使う段階と、業務が変わる段階の間には、他と比べものにならない崖があります。0〜4の段階で、その崖がどこにあるかを見ます。

作った本人が異動したら、止まったまま誰も直さない。カイゼン・BPR・RPAと30年、止まり方はずっと同じでした。80ページの手順書より効く1行の見つけ方。

「AIは禁止されていません」。この曖昧さが、禁止より現場を止めます。基準が無いとき全員が使わない方に倒れる理由と、分厚い規程より効く3行のルール。

自部署で成功したのに隣の部署に広がらない。やる気の問題ではなく、担当者の権限が及ばない壁が3つあるだけです。様式変更・他部署の確認・やめる決裁の越え方。

7つの軸のうち、研修で伸びるのはツールの技術だけです。満足度は高く、その場で動くものも作れる。それでも会社が変わらない理由と、研修の前後に必要なもの。

改善が「気づいた人がやる」になっていませんか。優秀な人がいるのは事実ですが、それは会社の能力ではなく個人の能力です。改善を型にして、人に依存させない方法。